Aanvraag Individuele coaching
Gisteravond sinterklaas gevierd met het hele gezin. Gezellig en leuke gedichten.Ā Ik kreeg een boek en later toen ik nog eens goed in de boekenkast keek bleek ik het boek al te hebben. Je kent herkent dit wel.Ā
De volgende dag met het bonnetje naar de Bruna die gevestigd is in het Amstelstation in Amsterdam. Het boek bleek op 11 november gekocht te zijn terwijl de retourperiode bij Bruna slechts 14 dagen is. In eerste instantie dacht ik dat het goed ging, een aardige meisje nam het boek en de bon in ontvangst en ik ging alvast een ander exemplaar uitzoeken. Even later kwam ze naar mij toe en zei “ik kan helaas dit boek niet meer terugnemen” Oh waarom niet? “U heeft het op 11 november gekocht en we kunnen alleen binnen 14 dagen ruilen, mijn chef geeft aan dat dit nu niet meer kan”. Op naar de chef. Er stond een flinke rij en de chef vertelde luid en duidelijk “Onze regels zijn dat u binnen 14 dagen moet ruilen”. “Oh, maar ook in deze Sinterklaas periode”?Ā “Ja, regels zijn regels en we kunnen er echt niet aan beginnen om daar van af te wijken”. Ik vroeg nog wat daar dan het gevaar van is, wat gaat er gebeuren? en u kunt toch zien dat het boek spiksplinter nieuw is. Het liefste wilde ik gewoon direct weggaan. Maar ik wilde toch wel heel erg graag het boek ruilen dus hield ik mijn irritatie dit keer netjes in. Na nog wat heen en weer gepraat zei hij op luideĀ toon: “Voor deze ene Ć©n laatste keer mag u het ruilen” Ik wilde direct antwoorden met “Fijn, het is namelijk ook de laatste keer dat ik hier nog kom” maar ik dacht datĀ die opmerkingĀ de coulance direct weer om zeep zou helpen. Ik heb maar aangegeven dat ik hem hƩƩl erg dankbaar was. Ik heb een ander boek en ben er blij mee, binnenkort de kerst en dan lekker lezen.
Waarom is dit nu zo ingewikkeld? Waarom kan de Bruna, of deze chef van de vestiging aan het Amstelstation in Amsterdam niet wat soepeler zijn? Waarom moet ik het gevoel hebben dat ik moet kruipen voor de man om een boek te ruilen? Wat een uitgelezen kans om eenĀ klant zonder enig probleem te helpen en wat extra’s te doen. “Oh, ik zie dat de retourperiodeĀ al verlopen is, maar geen probleem hoor, zoekt u maar rustig iets nieuws uit, tenslotte moet u wel genieten van uw cadeau’s!”
Wederom een bewijs dat een goede klantbeleving een combinatie is van “hoofdkantoor”; wie bedenkt nu in deze periode dat ruilen binnen 14 dagen moet? en medewerkers; waarom eerst zo hardop moelijk doen als je later toch akkoord gaat maar precies het tegenover gestelde bereikt? Denk toch even na en handel gewoon authentiek, hoe zou je het zelf alsĀ klantĀ vinden? Misschien dat deze vestiging, en dan met name de chef, wat klantgerichtsheids trainingen kan gebruiken (of is het al te laat hiervoor. . . )?
Ben jij geĆÆnteresseerd in Teaming en wil je weten wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen?
Neem gerust contact op voor vrijblijvend advies.
In de onbevreesde organisatie bespreekt Amy Edmondson in drie delen de kracht, de toepassingen op het werk en de creatie van een onbevreesde organisatie, een organisatie waarin het leiderschap een veilige ruimte creƫert voor diversiteit en inclusie. Dit speelt een sleutelrol in organisaties die zich willen richten op groei, duurzaamheid en innovatie. Na het invullen van de onderstaande velden kan u de boekbespreking als document (pdf) downloaden.De onbevreesde organisatie
Extreme Teaming is een boek met een actuele boodschap die de kern blootlegt van succesvolle bedrijfsvoering: vertrouwen creƫren en kaders zetten. Stap voor stap leggen de auteurs hoe leiders via Teaming succesvol kunnen bijdragen aan de bedrijfsvoering op het gebied van innovatie, productiviteit en conflictoplossing. Na het invullen van de onderstaande velden kan u de boekbespreking als document (pdf) downloaden.Extreme Teaming
Teaming is gebaseerd op het idee dat we, in een complexe omgeving met uitdagende opdrachten en een continu veranderende klantvraag, nooit meer uit kunnen gaan van statische concepten. We hebben alles en iedereen nodig om innovaties te doen, om resultaten te boeken en om mensen betrokken te laten zijn. Leiders worden uitgedaagd zowel op het gebied van motiveren als faciliteren. Na het invullen van de onderstaande velden kan u de boekbespreking als document (pdf) downloaden.Teaming
Als leiders verandering willen faciliteren en de ontwikkeling van individuen en teams stimuleren dan heb je gedeelde beelden nodig. Overeenstemming over modellen en concepten waardoor de discussie effectiever kan worden gevoerd, snelheid in besluitvorming wordt gerealiseerd en de verbinding tussen mensen tot stand kan komen.
Het versterken en ontwikkelen van aanpassingsvermogen. Motiveren van mensen door aandacht te besteden aan het versterken van kennis en vaardigheden. Daarbij is voor Teaming leidend dat de focus ligt op wendbaarheid als kerncompetentie. Wendbare individuen en teams leiden in Teaming tot het optimaal gebruik van informatie en kwaliteiten. Daarbij worden statische modellen losgelaten.
Teaming valt of staat bij de inbreng van kennis, vaardigheden en expertise van binnen en buiten bestaande teams. Inbreng van mensen die meningen willen geven, vragen durven stellen en uitdagingen doen. Daarvoor creƫert een leider de atmosfeer waarin dit mogelijk is. Oprechte nieuwsgierigheid en continu leren zijn de leidende begrippen hierin.
Mensen motiveren en de focus op relaties en communicatie leggen kan alleen als er een visie als het fundament onder een beweging. Mensen hebben als individu en als teamlid een perspectief nodig om keuzes te kunnen maken en commitment te laten zien. Vooral het omarmen van het waarom achter een visie is daarbij van belang. Niet het corporate papier maar het eigen verhaal is daarbij leidend